Dead Island Games

Во всех отечественных компаниях довольно часто можно повстречать технологию управления, сконструированную на выдаче, регистрации и следующем осмотре задач – контроль исполнения поручений. Такой подход к управлению достаточно давно применяется в РФ и многим знаком. И в случае если Вы работали в отечественных министерствах, ведомствах либо правящих компаниях больших государственных холдингов, то вероятнее всего видели эту технологию на деле.

Управление по поручениям максимально просто и без проблем в применении, его можно сопоставить с автоматом Калашникова, и как раз за эту легкость технологию управления по поручениям обожают и используют в РФ большое количество управленцев.

Вертикальное управление, сконструированное по многофункциональному принципу, при этом основной неприятностью активной структуры является неимение ориентации на заказчика и неприятность проведения внешних перемен в компании.

Симптомом системы управления, сконструированной по многофункциональному симптому, является применение системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, другие работники отрядов, хотя и принимают участие в выполнении задания, не заинтересованы и опускают цель на тормозах.

При этом отвечающий за цель не имеет власти над соисполнителями задания, что может привести к тому, что важный или соглашается на неофициальных связях, или пытается осуществить его официально с привлечением самого малого числа подобранных.

Для тех, кто не знают как функционирует система управления по поручениям – представляю. Все поступающие в компанию документы, цели, информация, и проблемы с «нижних этажей» организации разбираются высочайшим управлением, затем принимаются те либо другие решения, которые регистрируются в качестве задач, фиксируются и контролируются по срокам исполнения. Вполне может быть вариант, когда задания складываются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень установленных задач, которые фиксируются, приводятся до исполнителей и устанавливаются на контроль.

Если для проведения установленного задания, нужно активное участие представителей нескольких отрядов, то задание назначается им всем, при этом один из глав назначается отвечающим за выполнение этого задания, и как раз он обязан представить итоги общей работы.

Необходимым атрибутом задания является срок его исполнения, и как раз при нападении этого времени требуется предоставить шефу итоги его проведения.

На деле, задание не осуществляется начальниками его принявшими, а сообщается вверх по административной иерархии, так что «расписывается» на выполнение тем работникам, которые и будут делать предположенные заданием цели. Через определенное время в итоге такой «росписи» все, кто должен принимать участие в выполнении задания, получают от собственных глав цели и срок их исполнения.

Правда есть аспект, сопряженный с тем, что так как при такой «росписи» задач принимают участие главные начальники компании, потраченное на «роспись» время вполне может быть существенным, а в больших организациях даже добиваться нескольких суток, что понижает срок, сохранившийся для исполнения самого задания.

При этом начальники, определяя цель, собственному подвластному, понижают ее срок исполнения, так как надо еще проверить приобретенный итог самому, дать замечания, и оставить время на переработку итога исполнителем.

В итоге, при «высокой» иерархической конструкции, когда задание угождает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в любом случае – «завтра», а в первую очередь «вчера», и вследствие этого деятель пытается осуществить задание предельно быстро, и довольно часто по официальным свойствам, чтобы «перекинуть» его обратно шефу.

Значительно труднее совершать задание, если в роли соисполнителей установлены работники прочих отрядов, тогда надо будет совершать задание совместно с ними, затем увязывать приобретенные итоги со всеми причастными лицами.

Такое крупное взаимодействие с учетом разных интересов отрядов может занять довольно долгий интервал времени и потребовать проведения огромного количества совещаний. И после того, как все соисполнители прибудут к единственному мнению, итог будет показан шефу компании, который и предоставил задание. Если шефу не придется по душе итог исполнения задания, то курс повторится, правда с большей скоростью, так как исполнители назначены.

Система управления по поручениям имеет собственные преимущества: прежде всего это легкость и разборчивость для глав и исполнителей, проницаемость ответственности за выполнение установленного задания, легкость организации постоянной системы наблюдения сроков исполнения задач.

При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало хлопчатобумажных документов для формализации задач, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где закреплялись задание, срок исполнения и важный.

Самое важное, что система наблюдения исполнения задач, дает возможность без проблем отыскать последнего за провал сроков либо низкокачественное выполнение, так как все задания установлены и можно определить на какой ступени располагается выполнение того либо другого задания, затем можно сделать звонок важному либо исполнителю и «ускорить» исполнение установленного задания.

Вместе с тем, из-за собственной простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые нужно нивелировать при применении этой системы на деле.

Контроль исполнения задач – пример из практики:

В одной самой крупной отечественной компании прошло заседание, в итоге которого было принесено большое количество задач, которые были распределены по профильным многофункциональным отрядами. Одно из отрядов, получив задание, не сумело понять из написанного текста, что все же надо делать, и накопившись координационной отваги, просило уточнить у руководителя административной иерархии, что надо сделать. Ответ стоит публикации: – «У нас времени не хватает писать задания, не то что их детализировать. Вы специалисты!! Должны сделать в срок, что произнесено!».

Так вот, главным дефектом системы управления по поручениям является чересчур совместная мысль цели, вернувшейся с высшего уровня и неосуществимость ее уточнить. На деле довольно часто встречается мало детальное описание установленного задания, что анатомируется лишь при поступлении задания к исполнителю на нижнем уровне иерархии, в связи с тем что начальники на вышестоящих уровнях управления, довольно часто только маршрутизируют цель, без уточнения ее компонентов. При этом из-за иерархических барьеров в огромных компаниях, уточнить у зачинателя задания, что точно надо сделать по задаче нельзя, так как спросить «вверх» через столько значений административной иерархии исполнителю просто невозможно.

Однажды шефу ИТ-подразделения одной большой федеральной компании доверили приобрести географическую карту РФ для размещения на стенах в офисе гендиректора, при этом, на вопрос, какая точно карта необходима, начальник, доставивший задание с высшего этажа власти, ответить не сумел, а тревожить гендиректора «глупыми» вопросами не разрешил. В итоге начальник ИТ-подразделения, в масштабах исполнения задания, принес 2 карты, одну хлопчатобумажную, вторую на дисплее большого планшета, но он не отгадал ни в том ни в другом случае, оказывается гендиректор планировал масштабную карту из пластика, на которой был бы заметен отечественный ландшафт в разных регионах.

В данных случаях нужно предельно уточнить исполнителю само задание, чтобы деятель сумел хорошо понять, что ему нужно сделать. Для этого применяют различные техники и вопросы, к примеру, Кто? Когда? В котором формате? Что должен сделать? С кем увязать? Кому представить? Однако самое важное, что, внедряя двухпроцессный подход, нужно стараться избегать возникновения подобных случаев делегируя права и ответственность на нижние значения управления, чтобы дать вероятность специалисту без помощи других принимать решение о нужных действиях

В одной большой отечественной организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 суток, на обратный путь от исполнителя к шефу через всю иерархию еще 5-7 суток, при этом, в итоге всех этих действий, документ покупал только пару прописанных фамилий и печать, которые записывались исполнителем за 1 час на самом первом этаже иерархии. Начальники только сообщали «к исполнению», так как в самом документе менять было нечего – форма его была укреплена нормативным актом. В итоге не менее 10 суток документ прогуливал по административной иерархии, а отрабатывался за 1 час, при этом самым высокооплачиваемым исполнителем.

Активное участие большого, и довольно часто чрезмерного, глав, участвующих в маршрутизации задания, ведет к длинной «росписи» задания от глав до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности операции уточнения итогов исполнения задач.

Это ведет к тому, что на выполнение задания теряется в несколько раз меньше времени, чем на его маршрутизацию и взаимодействие. В итоге абсолютное большинство задач осуществляется официально, и главная цель исполнителя, закрыть задание по официальному симптому либо на конечный пример двинуть его срок, в связи с тем что для получения высококачественного итога исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни прав.

Тут управление бизнес-процессами дает возможность для стандартных задач формализовать операции их проведения и предназначать цели насквозь «через» административные слои, как можно к исполнителю, без участия его глав. Для этого нужно, чтобы канцелярия либо начальник, маршрутизирующие цель, осознавали в какой процесс надо передать цель для ее предельно оперативного исполнения. А если цель наступает с рынка, то она должна угождать важному исполнителю.

Контроль исполнения задач – пример из практики:

В одной большой отечественной компании число участников при выполнении разных задач довольно часто превосходило 50, что влекло к огромному количеству совещаний, и множеству документов и мнений, в итоге даже простое задание, такое как ответ вероятному контрагенту на маркетинговое послание, занимало в данной компании максимум две-три недели. При этом, сам ответ, обычно, принимался в обычной фразе: – «Большое спасибо за вызывание, если мы будем проводить тендер по этой теме, будем рады участию Вашей компании».

В активной конструкции управления даже на простое задание вполне может быть установлено очень много соисполнителей, так как начальники, «расписывая» задания довольно часто добавляют в роли соисполнителей нескольких глав подвластных отрядов, а те к тому же еще добавляют несколько собственных подвластных, и в итоге к выполнению задания прельщается большое количество работников, без которых можно было-бы вполне справиться.

Из-за большого числа участников увеличиваются особые трудовые затраты, а самое главное появляется большое количество обратных позиций, которые нужно сводить при сочетании итога исполнения задания. Это не только лишь драпирует получение итога, но также и в несколько раз повышает траты на его получение.

В этом случае двухпроцессный подход, с помощью формализации операций взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне дает возможность выключить всех ненужных участников, которые не привносят в процесс ценности, что дает возможность осуществить процесс в несколько раз стремительней, и не отклонять глав для маршрутизации однородных постоянных задач.

В одной отечественной компании число задач перевалило за тысячу, при этом каждая энергичность оформлялась в качестве задания и контролировалась. На нижнем уровне работники пытались осуществить задание по официальным свойствам предельно быстро, так как над ними несколько значений иерархии, и итог там будет не раз переделан, затем переходили к собственным «любимым» занятиям – кто-то готовил британский, а кто-то просто играл в Lines на ПК, в предвкушении конца дня.

Применение системы управления заданиями в роли основной ведет к тому, что работники организации прекращают работать без помощи других, и начинают работать лишь при поступлении задания, в этом случае, вся власть сосредоточивается на высших уровнях управления, и все решения принимаются лишь там. Отныне работники работают лишь, когда задание есть, когда его нет они занимают настороженную позицию, сосредотачиваясь на возлюбленном хобби либо просто ничего не выполняют.

Нужно применять технологию управления заданиями лишь для наблюдения исполнения главных задач, а для постоянной деятельности применять двухпроцессный подход, давая инициативу с уровня маркетинга на уровень исполнителей, этим самым избавляясь от концентрации принятия всех административных решений на высшем уровне. Основной поток задач в компании нужно запускать по постоянному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности либо через финансовые характеристики.